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Como as organizações brasileiras identificam pessoas aptas a assumir atribuições e responsabilidades no contexto do processo sucessório: um estudo de caso

Ohtsuki, Celi Hiromi

Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da USP; Universidade de São Paulo; Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 2013-10-29

Acesso online. A biblioteca também possui exemplares impressos.

  • Título:
    Como as organizações brasileiras identificam pessoas aptas a assumir atribuições e responsabilidades no contexto do processo sucessório: um estudo de caso
  • Autor: Ohtsuki, Celi Hiromi
  • Orientador: Dutra, Joel Souza
  • Assuntos: Administração De Recursos Humanos; Avaliação De Desempenho; Avaliação De Potencial; Planejamento Sucessório; Performance Appraisal; Potential Appraisal; Succession; Succession Planning
  • Notas: Dissertação (Mestrado)
  • Descrição: O tema da sucessão é relevante porque a sobrevivência das empresas depende de dispor de pessoas em todos os níveis organizacionais preparadas para assumir posições críticas abertas pelo crescimento do negócio ou saída de seus atuais ocupantes. Nota-se tendência de as organizações buscarem o desenvolvimento dos talentos internos como parte de seu sistema de gestão sucessória. Entretanto, essa estratégia requer que a organização disponha de mecanismos que permitam identificar quando/quanto os indivíduos estão prontos para assumir posições de maior complexidade. Falha nessa identificação implica na perda dos investimentos no desenvolvimento das pessoas e nas consequências indesejáveis inerentes ao fracasso de líderes. O presente estudo teve como objetivo aprofundar a compreensão sobre como as organizações brasileiras identificam, no contexto do processo sucessório, pessoas aptas a assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Para tanto, optou-se pelo método do estudo de caso único. Com base no referencial teórico, desenvolveram-se cinco proposições que serviram para orientar a busca e análise dos dados. A primeira afirmava que organizações com práticas diferenciadas de gestão de pessoas têm um sistema de gestão sucessória que inclui a avaliação sistemática do desempenho e do potencial das pessoas. A segunda propunha que as organizações diferenciam as posições conforme o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades. Ambas foram confirmadas pelos resultados do caso. A terceira era que as organizações determinam os requisitos das posições conforme o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades, o papel de gestão e liderança e a orientação estratégica do negócio. Esta proposição foi parcialmente confirmada. Verificou-se que apenas requisitos de natureza técnica são diferenciados por nível de complexidade e que a determinação dos requisitos considera o papel de gestão e a orientação estratégica da organização. A quarta afirmava que as organizações adotam os requisitos da posição atual como critério para avaliar desempenho na dimensão de desenvolvimento e da posição de maior complexidade, para avaliar potencial, o que não foi confirmado. A quinta e última afirmava que as organizações utilizam o resultado das avaliações de desempenho nas dimensões de objetivos e metas, comportamentos e desenvolvimento, assim como da avaliação de potencial para identificar aquelas aptas a assumir posições de liderança de maior complexidade. Esta proposição foi confirmada. Não foi identificado um processo linear ou objetivo para a identificação de pessoas aptas a assumir posições de liderança de maior complexidade. Observou-se um processo fluido, flexível e subjetivo que considera um conjunto de informações geradas pelos processos de gestão de pessoas e de negócios. As avaliações de desempenho e de potencial fornecem informações que permitem identificar indivíduos com potencial de crescimento e desempenho acima do esperado para a posição que ocupam. Observou-se que estas são pré-condições para assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Além dos processos de avaliação de pessoas presentes na proposição, a organização estudada revelou outros processos que também são considerados na identificação de pessoas aptas a assumir posições de liderança de maior complexidade, como gestão de competências, mentoração e assessment, além de alguns processos de gestão de negócios como reuniões gerenciais e operacionais.
  • DOI: 10.11606/D.12.2013.tde-26112013-203629
  • Editor: Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da USP; Universidade de São Paulo; Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
  • Data de criação/publicação: 2013-10-29
  • Formato: Adobe PDF
  • Idioma: Português
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